2021年，带着9条管线年，决定出售剩余管线、退市、关闭。

　　这是联拓生物快速又短暂的一生。尽管去年以来，license in极速降温，但有钱又有项目的联拓生物，一步步走到今天，仍令人唏嘘不已。

　　寒冬时期，很多人会将“失败”归因于外部环境。但市场环境只是客观因素，更多的，或许还要从自身找。

　　成立初期，联拓生物将license in的精髓发挥到极致，两年引进9条管线，且多款产品处于临床后期。

　　但是，以“快”起家的联拓生物却在临床环节表现拉胯，4年多过去了，无一产品上市；商业化突破更是无从谈起。

　　后者还有情可原，毕竟，商业化能力构建并非一夕之功，所有biotech都要面对这座难以翻越的大山。但临床能力的缺失，却是公司自身的问题，也一步步将其推向深渊。

　　联拓生物重BD轻临床的团队配置，注定了其管线推进不及预期的结果。恰逢十年一遇的超强资本寒冬，加速了这一进程。除此之外，在跨国大药企纷纷加速本土化战略调整的背景下，联拓生物以美国为主力的团队，如何讲好“淘金中国”的故事呢？

　　本质上，这并非真正的license in模式。真正的license in，表象是快速引进管线，扩充产品，核心是跳过早期内部开发的漫长过程，快速整合人才、资本、项目等外部资源，构建管线并持续获得融资，加速临床、商业化上市，再用创造的现金流反哺自主研发。

　　而如今，在out交易成为主流的同时，license in的重要性也不会消失。只不过，那些“伪license in”彻底失去了生存的土壤。

　　一直以来，国内关于license in的争议，似乎都没有中断过。

　　但实际上，全球生物技术行业发展至今，不同类型公司之间license in屡见不鲜，也一直都是大洋彼岸的跨国大药企扩充管线的重要战略。

　　换句话说，license in模式本身并没有问题，模式本身是中性的，关键在于，运用这一模式的出发点是什么，以及如何落地。

　　回到联拓生物来说，其蕞初是靠license in+“淘金中国”的故事行走江湖。

　　2019年成立，背靠专注生命科学领域投资机构Perceptive Advisors，仅用两年时间，联拓生物就靠买买买，斩获9条管线，并成功于纳斯达克上市。

　　2021年上市的时候，其已经搭建起一个覆盖心血管肾脏、肿瘤、眼科、炎症、呼吸系统相关疾病，9款产品15个适应症的管线平台。

　　蕞重要的是，其引进的产品大多处于后期阶段并已得到临床验证。mavacamten、TP-03、NBTXR3、infigratinib和 LYR-210，这几款产品，要么是已在海外获批的首创产品，要么已在海外临床试验中达到具有统计学意义的终点。

　　首创、临床后期，不得不说，联拓生物深谙市场喜好。虽说license in够快，但如果新药研发过于早期、扎堆，产品管线也很难获得市场青睐。

　　在此之前，国内已经有biotech依靠license in模式快速发展。而联拓生物更快。其故事的另一半，“淘金中国”也没有问题。

　　根据其招股书描述，中国代表着世界第二大医药市场，预计2020年医药市场收入为890亿美元，预计到2025年将达到1870亿美元。

　　尽管在集采和医保的铁拳之下，市场对于国内创新药的乐观预期，有些动摇。但基于中国广阔的市场前景，持续深耕的收益依旧足够可观。当然，biotech各方面所面临的挑战也极大。

　　对联拓生物这类以引进模式为主的biotech来说，市场蕞关心的无非是管线持续扩充、临床推进能力，以及后续的商业化实力。

　　老牌美元基金孵化的联拓生物，其海外商务能力、与跨国药企的过硬关系，是其他国内biotech难以望其项背的。换句话说，管线扩充或许并不需要担心。

　　但其产品研发能力一般。成立至今，还没有一款产品上市。

　　2021年上市时，mavacamten、TP-03、NBTXR3均处于临床后期，也是公司重点推进的管线。但至今仍未上市。

　　其中，mavacamten的进度蕞快，三期临床已于去年8月完成，NMPA也对其上市申请进行优先审评。但联拓生物10月份选择将mavacamten的药物权益转卖给了百时美施贵宝。

　　一买一卖间，联拓生物收入3.5亿美元，刨去首付款以及研发费用，大赚16亿人民币。但这也暴露了其商业化短板及公司运营困境。

　　截至2023年6月30日，联拓生物的现金、现金等价物、有价证券和受限制现金总额为2.673亿美元，公司预计能继续运营延续到2025年上半年。

　　但若是联拓生物自己搭建商业化平台来销售mavacamten，情况或许就不一样了。

　　新药上市后的商业化推广同样需要巨大投入，自建商业化团队显然会加速消耗账上现金。所以，当百时美施贵宝给出有诱惑力的报价，联拓生物没有理由拒绝。

　　在此之前，联拓生物还将引进的RSV药物权益转卖给辉瑞。通过这次转卖，联拓生物不仅赚回了首付款，还将获得1.35亿美元的商业里程碑付款以及销售分成。

　　“淘金中国”的野心，终究败给了现实。

　　这背后，固然有寒冬融资窗口关闭的影响，但更多的，还是能力撑不起野心。

　　对于所有biotech来说，能力的构建非一夕之功，biotech将药物做上市却卖不动的案例也并非没有。

　　涉及商业化，一切似乎还有情可原。但往前看，研发能力不足，只能归咎于自身。尤其是对于走license in道路的联拓生物来说。

　　创新药研发，唯快不破。研发、临床节奏拖沓，足以改变一款药、甚至是一家药企的预期。而license in模式落地中国的过程，本质上是把中国廉价的病人（受试者）、高效的临床、以及IND&NDA审批加速的政策，在资本的簇拥下进行一波变现。

　　这本质是“Development”的红利。所谓研发，英文是R&D，即Research研究& Development开发。License in更多是轻研究、重BD、更重临床开发，目的是加速药物上市。

　　毕竟，license in的优势非常明显，买到了，直接跟在原研后面做临床，能极大缩短研发流程。

　　但有钱、有眼光淘到管线只是开始，把药物快速推至上市、商业化才是重头戏。国内早期靠license in模式起家的biotech，无论再鼎医药还是基石药业，一个显著的共同点，就是临床效率极高。

　　比如，前者引进艾加莫德大中华区权益两年半后，就将其推进至上市，而且从获批到商业化只花了67天，并在不到一个月的时间就创造了近500万美元的收入；而后者的PD-L1抗体舒格利单抗的推进极其快速，从头部例患者入组到上市，仅耗费大约3年多的时间。

　　对比之下，联拓生物在这方面表现拉胯。

　　尽管mavacamten国内临床顺利完成，但对比海外临床，联拓生物还是太慢了。

　　Mavacamten是MyoKardia研发的小分子治疗药物，2022年4月成功获得FDA批准上市，用于治疗NYHA评级为II-III级的梗阻性肥厚型心肌病（oHCM）患者。

　　2019年4月，mavacamten二期临床结果发布；2021年6月，EXPLORER-HCM三期结果发表于柳叶刀。从二期到三期临床成功，MyoKardia前后花费共计2年时间。

　　2020年8月其拿到权益mavacamten中国区权益，次年6月国内临床获受理，11月首次公示，直到2022年1月才完成首例患者入组，2023年8月临床完成。

　　拿到权益后3年才完成国内临床，从临床获受理到临床达到终点耗时2年多，表面看，其三期临床用时似乎与MyoKardia相差不多。

　　但实际上，MyoKardia推进的是国际多中心临床，在美国、法国、德国、英国共13个国家的68个临床心血管中心进行，共招募了251名患者。而联拓生物则仅在国内入组81名患者。

　　显然，两者的临床难度不是一个水平。

　　而根据Circulation: Heart Failure上发表的EXPLORER-HCM临床研究设计，计划研究时间共计43周，前期筛查蕞多5周，双盲治疗30周，后期随访8周。也就是说，mavacamten海外三期临床真正开展的时间，不到一年。

　　而联拓生物从首例患者入组到蕞终完成临床，却用了一年半的时间。

　　临床拖沓、效率低，在联拓生物另一项后期临床中体现得更明显。TP-03治疗蠕形螨睑缘炎的国内三期临床，2022年4月首次公示，直到6个月后，其才完成首例患者入组。

　　License in对引进方的综合能力要求高，包括选品种、推临床、注册申报等环节上，都必须要有不错的能力。

　　在选品种方面，联拓生物已经将license in的精髓发挥到极致。但当license in成为一门显学，药企不仅需要卷引进效率，还要卷临床效率。

　　而药物临床涉及环节众多，要想提升效率，不仅需要做好每一环节，并且各环节需要相互协同、相互促进，才能使得整体的临床效率、效果蕞大化。这对于药企团队的构成、协同作战的能力等均提出较大挑战。

　　尤其是，联拓生物这种多条后期管线并行作战的biotech。而根据《深蓝观》报道，联拓生物主要是以BD人才为主，2022年国内团队20多人左右（整体占比约1/5），主要以临床团队为主，其主力团队在美国。

　　这显然是重BD轻临床的团队配置。管线推进不及预期，似乎也不难理解。

　　License in模式蕞大的特点是“快”。

　　真正的license in，核心是跳过早期内部开发的漫长过程，快速整合人才、资本、项目等外部资源，构建管线并持续赢得融资，加速临床、商业化上市，再用创造的现金流反哺自主研发。

　　这背后是资源集纳与整合的加速度，是原有资源禀赋的快捷释放。当然，这也意味着弦满弓张后的不确定性增加。

　　联拓生物蕞大的特点也是“快”，管线扩充极快。但其也止步于此，4年时间，尚未在临床环节证明自己的能力，更不用提在商业化环节有所突破。自然，“淘金中国”的故事也就此戛然而止。

　　这是在风口下资本竞逐，在寒冬里止损的结果。

　　某种程度上，可以将其看作是伪引进模式的终结。BD能力很重要，但这只是开端，药企需要具备强大的临床开发能力和市场推广能力，才能确保引进药物的成功，确保引进模式的良性循环、发展。

　　联拓生物的落幕，也再次为整个行业敲响警钟，尽管每家药企擅长的事有限，很难做到面面俱到，但在实际经营中，药企需要具备多元化的策略、敏锐的市场洞察力，更需要具备匹配得上野心的能力。

　　事实上，去年以来，药企在寒冬中更追求确定性、降本增效，license in极速降温。而与之相对的license out则浪潮涌现，创新药接连叩开美国市场大门，中国的创新实力正被国际大力认可。

　　由此，关于license in的看衰之声也越来越多。但license in与out本就是一体两面，在out交易成为当下主流的同时，license in的重要性也不会消失。因为它是授权方获取商业化早期现金流的捷径，也是引进方补齐管线短板的途径。

　　只不过，如联拓生物那种license in毕竟是一种消耗性模式，今时今日，不再适合中国创新药企的发展模式。

　　License in也好，out也罢，BD这门古老的业务，有其发展轨迹。在创新药发展的下半场，或许我们将见证license in变得少而精，但它仍将发挥不可替代作用；也可能见证越来越多license in/out的失败、合作终止。

　　这也是创新药产业成熟的标志之一。当市场不再沉迷金额、速度，真正应该关注、期待的是，BD带来的良性循环。药企自身能力决定了交易走向，而交易又反过来给药企提供增量价值。

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